百年未有之大变局加速演进，国内外政治、经济等方面的不稳定性和不确定性日益增长，世界格局在发生新的演绎和博弈。经济持续下行、市场需求不断萎缩，试问“底在哪里”，但又有谁能说清。

“赚钱难、不赚钱”是今年各行各业、大多数人面临的现实，即使政府打出了政策组合拳，但收效甚微，经济下行的刹车依旧没有踩住。水泥市场“下游需求不振，市场总量缩减”的局面难以扭转。虽然集团主业在区位优势和灵活经营的双重支撑下情况相对较好，但未来行业合作的可能性越来越小，区域市场的向好不会长期存在，取而代之的是在竞争激烈的赛道上的洗牌与淘汰。如此环境下，“灵活经营”的作用需充分发挥，“灵活经营”不是朝令夕改、一蹴而就，而是要依势而动、全面规划、严格跟踪、落到实处。

自2022年起，集团公司根据外部环境及市场形势，开始调整企业经营思路，从2022年5月提出的“熬过冬天、迎接春天”，到2023年管理方案中的“树立寒冬思维，重拾创业精神，颠覆路径依赖，系统谋划未来”，再到2023年7月，发起对“公司当前各产业发展及公司未来产业布局规划”的更深层次探讨，对各产业现状进行总结和分析。

回顾2023年的各项工作，部分调整内容基本落到实处，略有成效，需不断完善、持续推进；部分调整刚刚发布，初步分解落实，效果待验证；另有部分调整规划已有雏形，待完善落实。

总体而言，在越来越严峻的形势下要稳，但不固步自封；要创新，但不是天马行空；看清形势发展，抓准发展方向，采取有效措施，脚踏实地，步步为营。坚定水泥是企业收入的主要来源，其发展不可动摇；新产业要依据运作现状，全面评估调整，提升运作水平。

主业方面

一、落实工艺设备改造项目，树立“最后一次系统改造”的概念，以节能降耗为主题，系统论证确定改造方案，并在下半年运作过程中不断调整。生产运作过程在三季度的调整下有所好转，趋于稳定。过程中，生产部门多方位挖掘成本空间，弥补暂未解决的缺陷，控制整体成本。集团、本埠两边生产更是相互学习交流，竞争赶超，整体氛围及工作情况在潜移默化中向好发展。从运作成本和市场预判的角度出发，明确了“能用不修、能修不换、以自主维修为主、适当考虑外协、有效控制维修成本”的大修思路，目前技改方案准备工作已基本到位，并考虑结合大修计划安排组织实施，相关部门、人员向着“最后一次、一步到位”这一共同目标而努力。

二、树立生产运作过程系统思维模式。从原材料采购、开采，到生产线加工、质量管控，再到出场运输、跟踪管理，生产过程多方参与、环环相扣，是完整的系统，非某个部门责任。敷衍、应付的老一套毫无用处，需部门间联动协同，提高思维认知，全面看待、分析生产运作过程，找准痛点、解决难点，寻找降本增效的空间。

三、加强设备维护力量，提升自修能力和水平。维护队伍设立的意义在于提高自修水平及工作效率，减少外协，控制成本。生产组织架构重建以来，维护队伍的角色地位被大幅提高，公司前后对其运作流程、管理模式等进行梳理、建设，各方面趋于完善。大修布局即将开始，大修是检验自修能力的时候，更是提高自修水平的机会，需处理好外协单位与维护队伍之间的关系及任务分工，充分发挥维护队伍的作用。

四、销售对未来市场的战略布局在不断推进，并取得相应效果。此前对项目工程的调整效果正在逐步显现，但调整并不能就此止步，有待进一步推进。针对组织架构，调整组织体系、运作模式、薪酬分配等，大力扩充销售人员队伍，构建“大销售”团队；针对包装水泥市场，完善门店的经营内容，针对性建立匹配的组织、市场定价、物流服务等体系；针对工程市场，成立专门的组织体系，包括招投标、服务、质量监管等；针对区域市场客户，加强对重要区域和区域重要客户的开发维护工作。

五、坚持推进物流改革，使供应物流成为降低总成本的主力军。依据材料采购形势变化，紧抓市场信息，扩大采购渠道，颠覆采购模式，发挥灵活性，选择高性价比产品。抓住物流窗口期，在“大物流”思路的基础上，制定改革方案，并完善配套流程、制度等内容，将改革落到实处。加强物流公司“牌照”运用，挖掘运作空间，创造效益点。

六、全面把握、平衡管理的规范性和灵活性、系统性和特殊性。扭转按部就班、思维僵化，甚至敷衍应付的现状。管理工作中注入灵活性，充分发挥企业灵活经营的优势，提升人力资源综合素质及利用率，发挥财务管理职责，挖掘企业运作环节的效率和效益，提高管理工作的投入产出比，深挖内涵，忌浮于表面。

新产业方面

一、结合经济形势及上半年运作情况分析，对菲纳斯、科威尔、盘星公司的下半年预算目标进行调整。围绕企业发展方向、产品结构及定位、配套人力资源、高质量扩大销量、有效降低应收款及库存产品开展，辅以考核指标、责任落实、奖惩幅度等管控重点，以实现降低经营风险，提升运作水平的目标。“活下去”，在下一次“机会”来临前保存实力。

二、完善混凝土组织体系，建立共享式运作模式，精简人员，提升劳动生产率。加快销售市场布局，有效扩大市场销量的同时，谨慎审视欠帐销售问题。四个站点面临的是不同的市场环境，需明确各自经营模式，要有扬长避短的经营能力。骨料、水泥、混凝土相互关联，全面系统的布局和经营，有效发挥手中所拥有的优势。

三、提升农场的宏观思维和效率意识，通过加快质量体系和销售服务体系的建立，促进农场内部的有效运作，减少浪费，所有产品能够实现效益最大化。

四、处于研发阶段的昂星公司，需建立系统性思维方式，做好中试生产线投入运行，发挥研发与生产衔接作用，探索发展行业和产品。

现实的严肃性与严峻性已经摆在面前，时代洪流下，我们没有能力逆向而行，唯有清醒一些、冷静一些、务实一些，积极的做好该做的准备，做好能做的事情，先让自己“活下来”，未来才有机会可言。